“I alle selskaper av en viss størrelse må man tenke etterfølgerplanlegging på flere nivåer. Man må ha en plan for hva som skal skje hvis et medlem av ledergruppen flytter på seg innad i organisasjonen eller forsvinner ut. Etter mitt syn omfatter en god etterfølgerplan flere ledernivåer enn bare en CEO på toppen.”
På ett eller annet tidspunkt vil et hvert selskap havne i en situasjon der styret må få på plass en ny CEO, enten det skyldes mangelfull prestasjon, nye muligheter på grønnere marker, pensjon eller at selskapet går over i en ny fase.
Hvorvidt man får en god overgang til det nye regimet står og faller på selskapets etterfølgerplan.
– I det større bildet handler en god etterfølgerplan i stor grad om å ha bevissthet rundt temaet i styret, og å arbeide målrettet over tid for å bringe frem interne talenter. Samtidig bør alle ha en løsning de kan implementere på kort varsel, i det minste en interimløsning, som gjør at selskapet ikke stopper opp, sier John Andersen jr.
Andersen er styreleder i flere selskaper i Scatec-porteføljen, og har vært gjennom en rekke situasjoner der CEO-stafettpinnen av ulike årsaker har blitt sendt videre. Han mener det er viktig å være klar på skillet mellom en beredskapsplan og mer langsiktige løsninger.
– Det er flere måter å organisere en etterfølgerplan på, men jeg mener alle styrer, uavhengig av situasjon, bør ha tenkt gjennom spørsmålet: Hva skjer hvis vår CEO ikke er tilgjengelig i morgen?
Tre hovedårsaker til å skifte ut selskapets CEO
Porteføljene Andersen er en del av inneholder selskaper av ulik størrelse og i ulike faser – alt fra store, børsnoterte selskaper til mindre og nyetablerte start-ups. Det krever naturlig nok også ulike etterfølgerplaner, avhengig av det enkelte selskapets situasjon.
Den erfarne styrelederen peker til tre hovedårsaker til utskiftning i CEO-rollen:
- Du har en CEO som ikke presterer som forventet eller ønsket.
- CEO bestemmer seg for å gå videre og utforske nye muligheter.
- Nåværende CEO har gjort en god jobb, men selskapet er i utvikling og har behov for andre kvaliteter i lederrollen.
Disse hovedkategoriene bør sette rammene for hvordan styret bør jobbe med etterfølgerplanen.
– Har man et ungt selskap må man erkjenne at selskapet skal gjennom ulike faser. Når virksomheten skaleres må man endre hvordan organisasjonen ledes, helst i forkant av, men i det minste i takt med, organisasjonens vekst, sier Andersen.
– Vi opplever ofte at en CEO har gjort en god jobb, men likevel ikke er rett person for neste fase. En start-up trenger den typiske gründeren i oppstartsfasen. En som trives med å stå midt i det operative selv, som motiveres av nyvinning og som evner å motivere andre, selv med mange bevegelige deler. Men i neste fase trenger man noen som i større grad kan bygge og utvikle en kraftfull organisasjon, og som kan tiltrekke seg andre typer mennesker. Det bør man ha en åpen dialog om, fortsetter han.
Kriteriene for god etterfølgerplanlegging
Andersen understreker at det å tilsette eller avsette en CEO er styrets desidert viktigste oppgave. Avhengig av selskapets størrelse og struktur kan oppgaven håndteres hovedsakelig av styreleder, av styret som et kollegium eller av et underutvalg nedsatt av styret.
Uavhengig av modell er det styret som må ta de endelige beslutningene, og selv om måten man jobber med suksesjon på er situasjonsbestemt er kriteriene for en god prosess de samme. Styret må ta et steg tilbake, vurdere selskapets strategi og ønsket strategisk retning videre og deretter sammenfatte en kravspesifikasjon som definerer de nødvendige egenskapene og kvalitetene til selskapets neste CEO.
Dette er Andersens viktigste kriterier for en god etterfølgerplan og prosess:
- Styret må være omforent om selskapets strategi og videre utvikling.
- Det må være enighet i styret om hvordan man skal organisere arbeidet med etterfølgerplanen.
- Styret må danne seg en felles mening om hva man ser etter hos en CEO-kandidat, jamført med strategiplanen.
- Styret må avgjøre om man skal vurdere både interne og eksterne kandidater.
– Hvis styret er enige om disse punktene har man et godt utgangspunkt for det videre arbeidet, men ofte krever det at man artikulerer ting relativt spisst. Dersom styret ikke evner å artikulere tydelig hva man ønsker seg av en CEO øker det risikoen for at prosessen ikke gir det ønskede resultatet, kommenterer han.
– Styret kan i utgangspunktet virke enige, men det er likevel viktig å legge arbeid i å «oversette» hvordan selskapets strategi påvirker hva man ser etter i en ny CEO. Da blir det enklere å vurdere om man faktisk er enige eller ikke.
Interne kandidater er et kvalitetstegn
Statistikkene viser at rekruttering av ny CEO ofte skjer internt i et selskap, der CEO-rollen overtas av egenutviklede talenter som har jobbet seg opp i organisasjonen.
– I noen situasjoner ønsker man kanskje strategisk endring, og da kan en ekstern CEO være med på å forsterke denne retningsendringen. Men enhver organisasjon av en viss størrelse bør ha ambisjoner om å få frem interne kandidater. Det er en veldig viktig del av arbeidet med etterfølgerplanen, og noe jeg ser på som et kvalitetstegn, sier Andersen.
En etterfølgerplan bygget på å bringe frem interne talenter krever målrettet jobbing i en prosess som gjerne strekker seg over flere år. Kandidatene må ha tilgang til formell utvikling av sin kompetanse i form av videreutdanning, ledelsesutvikling o.l., og de må samtidig få prøve seg i ulike praktiske sammenhenger.
– Det er veldig stor forskjell på det å være CEO og det å være en del av en ledergruppe. Topplederstillingen er iboende vanskelig å vurdere, og dersom man rekrutterer internt vil ikke kandidatene ha noen tidligere erfaring med rollen, påpeker Andersen.
– Ved å jobbe langsiktig med en håndfull kandidater, og la dem prøve seg i ulike praktiske sammenhenger, gir man dem ikke bare god trening – man gir også styret et langt bedre grunnlag for å vurdere dem. Over tid kan man få gode indikasjoner på hvem som kan bli en god CEO.
– Må tenke etterfølgerplanlegging på flere nivåer
En fordel med å bringe frem interne talenter er at man har en bedre oversikt over hvilke kandidater som er tilgjengelige. Det eksterne kandidatbildet endrer seg kontinuerlig, og det kan være utfordrende å holde seg oppdatert på det aktuelle markedet.
– Fra selskapene jeg er involvert i har jeg ulike erfaringer, blant annet når det kommer til hvor aktive man skal være eksternt. Skal man orientere seg eksternt tidlig eller ta det senere i prosessen? Som regel har man en balanse mellom å jobbe strukturert med interne kandidater, og en dialog med Executive Search-selskaper for å orientere seg i det eksterne markedet. Sistnevnte intensiveres typisk når man ser at man nærmer seg en konkret situasjon der man ikke har de rette interne kandidatene, forklarer Andersen.
Det er verdt å tenke på at en god etterfølgerplan ikke er begrenset til CEO-rollen. Dersom man finner sin neste toppleder internt, vil denne kandidaten også etterlate seg et hull som må fylles.
– I alle selskaper av en viss størrelse må man tenke etterfølgerplanlegging på flere nivåer. Man må ha en plan for hva som skal skje hvis et medlem av ledergruppen flytter på seg innad i organisasjonen eller forsvinner ut.
– Ikke lenger mange som får gullklokka i topplederstolen
Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer, mener Andersen åpenbart har helt rett i at det å tilsette og avsette CEO er styrets viktigste oppgave. Han registrerer at stadig flere styrer nå har løftet etterfølgerplanlegging høyt på agendaen og har en mer strategisk tilnærming til temaet.
– Vi opplever gjennom vår dialog med både styrer og eiere at det nå er en annen tilnærming til etterfølgerplanlegging. Det er et svært dynamisk kandidatmarked som gir dyktige ledere stadig flere karrieremuligheter, men også selskapene utsettes for enda større endringer enn før, dette gjør at det naturligvis også at lederskiftene er mer hyppige enn før. Det er ikke lenger mange som får gullklokka i topplederstolen i dag, sier Backer.
Backer mener også at Executive Search-selskaper som BackerSkeie har mye å bidra med i etterfølgerplanleggingen, og også i selve rekrutteringsprosessene hvis man vurderer interne opprykk.
– I BackerSkeies ledergruppeevalueringer er etterfølgerplan for hver enkelt i ledergruppen et tema. Dette kan være et verktøy styret kan benytte for å avdekke potensialet i ledergruppen og status på etterfølgerplanlegging ikke bare for CEO-rollen, men for hele ledergruppen, forklarer Backer.
– Vi ser også at mange styrer ønsker å bruke BackerSkeie i prosesser selv om det er solide interne kandidater til CEO-rollen. Her kan vi både bidra med gode vurderinger av hver enkelt kandidat, og ikke minst kan vi benchmarke den interne kandidaten med eksterne kandidater som selskapet ikke kjenner til. I flere tilfeller kan det godt være man lander på den interne kandidaten til slutt, men da ser vi at styret i alle fall er svært trygge på sin beslutning, avslutter Backer.
Om BackerSkeie
BackerSkeie Executive Search er et ledende selskap i Norge innen Executive Search med lang erfaring fra rekruttering av fremragende ledere og styremedlemmer til norske og internasjonale selskaper. Ta kontakt med en av våre erfarne rådgivere for en samtale om hvordan vi kan hjelpe deg.
