Slik jeg beskriver bærekraft er det selve kjernen i strategien. Ansvaret for strategien starter med topplederne og styret. Derfor bør bærekraft være i sentrum av hva disse personene er opptatt av, sier Erik Osmundsen, partner i investeringsselskapet Verdane.
– Jeg ønsker å starte med det jeg synes er aller viktigst: Bærekraft = konkurransekraft.
Erik Osmundsen, partner i investeringsselskapet Verdane og en av landets fremste eksperter på ledelse og utvikling av selskaper innen sirkulærøkonomi og bærekraft, er klar i sin tale fra første sekund.
– Det er selvsagt flott at bærekraftstiltak føles godt i hjertet og er godt for verden. Vi er alle opptatt av at bærekraft skal være med på å gjøre verden til et bedre sted, enten det gjelder miljø eller sosiale forhold. Men dette er også et perspektiv som er godt kjent blant de fleste. Det samme gjelder risikoperspektivet, eksemplifisert med problemene man kan få dersom man har en forretningsmodell basert på kullkraft eller et annet, lite bærekraftig materiale, fortsetter han.
– Men jeg synes det snakkes altfor lite om konkurransekraft. Jeg mener det er langt større verdi i å fokusere på muligheter og positivitet fremfor å dvele på risiko og de negative konsekvensene av å havne på etterskudd. Bærekraft kan være en helt sentral del av strategien din og konkurransefortrinnet ditt, skape verdi, øke marginer og bidra til at du tar en unik posisjon i markedet ditt.
Osmundsen opplever at mange kjemper med å få grep om hvordan de skal gå frem for å gjøre bærekraft til konkurransekraft.
– Kort forklart handler det om å bygge ny kunnskap, og deretter investere for å få en unik posisjon for fremtiden. Vi må tilegne oss ny kompetanse og ny teknologi, bedre materialkunnskap og en bedre forståelse av både sluttkunden og verdikjeden. Selvsagt skal vi redusere risiko, men det er enda viktigere å se mulighetene. Hva kan vi gjøre med vår strategi som er unikt fra alle andre basert på bærekraft?
– Vi søker etter ledere og eiere som faktisk tror på dette
Som partner i Verdane er Osmundsen del av et investeringsfond med et særlig fokus på å finne vekstselskaper i krysningspunktet mellom teknologi og bærekraft.
– Jeg tror på bedrifter som omfavner bærekraft som en del av konkurransestrategien. Bedrifter som er offensive, tar viktige strategiske posisjoner og som har KPIer som følger opp hvordan bedriften skaleres for å nå både finansielle mål og bærekraftsmål. I en verden som sliter med grønnvasking er det å faktisk forstå hvordan man måler og skalerer reell bærekraft utrolig viktig, påpeker han.
For investoren er det derfor svært viktig at lederne, styremedlemmene og eierne i selskaper Verdane investerer i, ser forretningsmulighetene som ligger i å differensiere seg ved hjelp av bærekraft.
– Slik jeg beskriver bærekraft er det selve kjernen i strategien, og ansvaret for strategien starter med topplederne og styret. Derfor bør bærekraft være i sentrum av hva disse personene er opptatte av. Vi søker alltid etter selskaper med ansatte, ledere, styremedlemmer og eiere som faktisk tror på dette, og som faktisk ønsker å gjøre noe med det, sier han.
For å bekrefte et genuint engasjement for bærekraft søker Osmundsen svar på viktige spørsmål som:
- Hvor mye av det som sies i styrerommet eller i toppledelsen har sivet nedover i organisasjonen?
- Hvor mye av dette snakkes om operativt?
- I hvor stor grad er bærekraft en del av kundedialogen?
- Hvor mye av det som sies finner man igjen i strategi og operative KPIer?
– Kort sagt: Hvor mye av dette sitter i veggene, eller er i ferd med å sitte i veggene? Det hjelper lite med fine festtaler og grønnvasking, dersom det som sies ikke underbygger at vi helt reelt er enige om at bærekraft skal stå sentralt i strategien og dermed resulterer i konkrete handlinger, understreker investoren.
Konkurransekraft eller hygienefaktor?
I vurderingen av investeringsobjekter har Osmundsen et godt referansepunkt i sin egen erfaring som konsernsjef, og senere styreleder, i Norsk Gjenvinning fra 2012 til 2021. I løpet av denne perioden tok Norges største leverandør av gjenvinnings- og miljøtjenester en ledende posisjon på bærekraft.
– Da jeg kom inn i 2012, var det dessverre behov for en større opprydning i bransjen og en sterk satsing på kulturbygging for å bygge en bærekraftig posisjon for fremtiden. Fem år senere rapporterte Ipsos at Norsk Gjenvinning var etablert med det 11. beste omdømmet av alle selskaper i Norge, basert på at vi var nummer én på miljø og nummer tre på samfunnsansvar. Den posisjonen har selskapet forsvart og bygget videre på frem til i dag, og det har skapt stor kraft i form av ny kompetanse, motivasjon og innovasjon. Samtidig brukte vi mye tankekraft på hvordan vi kunne gjøre vår posisjon på bærekraft til et konkurransefortrinn, forteller Osmundsen.
Som Norges femte største transportselskap var ett naturlig tiltak å bytte ut bilene i flåten med fossilfrie alternativer.
– Det er noe som må skje, uten tvil, men det er mer en hygienefaktor og en risikofaktor om du ikke henger med på utviklingen. Det skaper ikke konkurransekraft, nettopp fordi alle andre vil gjøre det også. Å kjøpe el-lastebiler er ikke et vedvarende bærekraftig tiltak som vi kunne være unike på.
I stedet rettet Norsk Gjenvinning blikket mot en annen sentral del av virksomheten: Materialene.
– Vi så et enormt potensial for lønnsom økonomisk vekst i evnen til å ta noe enkelte kaller søppel, og som vi kalte ressurser på avveie, og gjenbruke det. Det å bidra til å lage produkter basert på resirkulerte råvarer var ikke bare superbærekraftig, det var også noe vi kunne ta en unik posisjon på og som ville være bra for hele den tredelte bunnlinjen, sier Osmundsen.
Sirkulærøkonomi i praksis
Ett spesifikt eksempel Osmundsen trekker frem er Norsk Gjenvinnings etablering av Den Sirkulære Gipsfabrikken i Holmestrand i 2019. Fabrikken er et joint venture med det kanadiske selskapet New West Gypsum Recycling, og er selve flaggskipet i Norsk Gjenvinnings kampanje for å endre en «bruk og kast» forretningsmodell og en praksis som har stått seg i mer enn et århundre.
– For å bidra til en bærekraftig fremtid må byggeplassene bruke mye mer resirkulerte materialer, og for å greie det må vi adressere gips som er en av de største avfallstypene, konstaterer Osmundsen.
– Gips graves ut av dagbrudd i Spania eller gruver i Øst-Europa og fraktes til Norge for produksjon av blant annet gipsplater, som deretter settes inn i norske bygg. Når vi pusser opp eller river kastes denne gipsen, og det samme gjelder overflødig gips, avkapp og lignende. Gipsen skaper svovelutslipp enten ved å bli liggende på dynga eller i pipa på et forbrenningsanlegg. Det er et enormt materialsløseri med en uheldig miljøkonsekvens. Gips er en evig gjenbrukbar ressurs som ikke blir gjenbrukt, utdyper han.
Osmundsen og Norsk Gjenvinning sonderte markedet for å løse problemet, og så til selskaper andre steder i verden som hadde funnet gode løsninger. Etter hvert fant de sin kanadiske partner, og Den Sirkulære Gipsfabrikken er et resultat av deres teknologi for å rengjøre avfallsgips i kombinasjon med Norsk Gjenvinnings kunnskap innen fagområdet.
I løpet av ett år lykkes Norsk Gjenvinning sammen med sine partnere å flytte store deler av markedet bort fra bruk og kast. Om lag halvparten av alt gipsavfall i Norge går i dag til gjenbruk, og over 90% av gipsavfallet som ankommer fabrikken blir gjenbrukt i nye gipsplater og sendt tilbake til byggeplassen.
– Sirkulærøkonomi er et utrolig viktig tema, men dessverre har begrepet blitt et “buzzword” som mange sliter med å knytte en reell mening til. Men at gammel gips blir til ny gips, er lettere å forstå. Det er sirkulærøkonomi i praksis, sier Osmundsen.
– Gode samarbeidspartnere i hele verdikjeden
Foruten tvetydighet rundt selve begrepet “sirkulærøkonomi”, tror Osmundsen at en av hovedårsakene til at det tar så lang tid å etablere sirkularitet i markedet er at det er mye som må på plass for å kunne utfordre de gamle verdikjedene med etablerte aktører, prinsipper og forretningsmodeller, som har blitt fintunet i mange tiår.
Så hvordan greide Norsk Gjenvinning å løfte og implementere en helt ny verdikjede, og ta over halvparten av markedet i løpet av bare noen år?
– Vi hadde gode samarbeidspartnere i hele verdikjeden. Oppstrøms hadde vi gode partnerskap med store entreprenørkonsern som AF Gruppen og Vedal. I tillegg nøt vi godt av kompetansen Norgips har om kvalitetskrav, toleransekrav og leveransekrav, forteller Osmundsen.
– Men ingen av oss kan bestemme at markedet skal endre seg. Det er det eiendomsutviklerne som gjør, og vi fikk med oss ledende aktører som Obos, Entra, Mustad Eiendom og Statsbygg. De brukte sin markedsposisjon til å etterspørre gjenvunnet gips, og det gjorde at Norgips, AF Gruppen, Vedal og Norsk Gjenvinning kunne levere. Vi brukte denne markedsmekanismen for å løfte hele verdikjeden fra null til å ta halvparten av markedet. Da er man på en skala der vår modell også er økonomisk fornuftig totalt sett.
– Kan få til dramatiske endringer raskere
Osmundsen mener Norsk Gjenvinnings suksesshistorie påpeker et viktig poeng, som kan være nyttig læring for alle bedrifter og selskaper:
– De største mulighetene innen bærekraft som strategi ligger muligens ikke i hva du kan gjøre innenfor din bedrift, men hva du kan gjøre innenfor din verdikjede. Hva skal til for å faktisk endre ting? Målsettingen din bør ikke bare være å gjøre bedriften mest mulig bærekraftig, men å gjøre kundene dine bærekraftige, sier investoren.
Og her har norske bedrifter et fortrinn. Ved siden av å være langt fremme innen både teknologi og bærekraft, er Norge også i toppen når det kommer til et annet nøkkelord: Samarbeid.
– Vi har stor tillit til hverandre, og vi tør dele informasjon mellom selskaper. Det gjør at vi kan få til dramatiske endringer raskere enn i mange andre land. De selskapene som omfavner dette, kan bruke bærekraft som en del av strategien for å gripe nye muligheter og ta markedsandeler, avslutter Osmundsen.
Partner i BackerSkeie, Are Skeie synes tankegangen Osmundsen viser til er svært interessant.
– Mange har nok et for negativt fokus rundt bærekraft og bruker kanskje mer tid på å drive bærekraftsarbeid internt, heller enn å se på hvilken verdi man kan skape for sine kunder på dette området, sier Skeie.
– For å lykkes med dette er det helt nødvendig med rett kompetanse i styret og i ledergruppen. Det er både viktig å kunne forstå markedet, men også hvordan bærekraft påvirker markedet og ikke minst hvordan hvert enkelt selskap kan bidra til nye løsninger som deres kunder vil etterspørre mer av i fremtiden, avslutter Skeie.
