1. Ha mot til å stå i stormen
2. Skap endring gjennom begeistring.
3. Angrip krisen uten å bli styrt av frykt eller apati
I en tid med krig i våre nærområder og geopolitisk uro i verden som gir store utslag på finansmarkedet, valutakurs og kjøpekraft, utfordres mange ledere og styrer til å re-tenke sine strategier og stake ut en ny kurs for å overleve eller tilpasse seg. Denne ustabiliteten skaper en uforutsigbarhet som få ledere har opplevd tidligere.
Trond Bentestuen har lang erfaring innen toppledelse av store merkevarer som Expert/Power, DNB (med bl.a. oppstart av Vipps), Rema 1000 og nå Løvenskiold Handel (Maxbo).
Utviklingen i markedet det siste året har for mange vært dramatisk, men kriser eller uro er ikke nødvendigvis negativt i lengden for bedrifter. Det er en tid der man pushes til å utvikle organisasjonen, driften, produktene og tjenestene.
– Uten finanskrisen i 2008 hadde ikke DNB vært der de er i dag. Vi lyktes fordi vi var handlingsorienterte under krisen og fikk gjort de endringene og grepene som skulle til for å skape en bra bank fremover, forteller Trond Bentestuen om tiden før Vipps i DNB.
Uro gjør at endringer kan komme hyppigere og organisasjoner må være rustet til å endre seg raskt
Med stor uforutsigbarhet i markedet, må virksomheter bygge større endringskapabilitet og høyere variabilitet, mener Trond. Han peker også på sourcing, der mange er avhengige av import fra f.eks. Kina og sannsynligvis nå jobber med å skaffe seg andre land å source varer fra.
Volatiliteten i finansmarkedet gjør at dagens ledere ikke kan se bakover i tid for å finne oppskriften fremover.
For å gjennomføre endring har vi i mange år blitt fortalt i lærebøker at man må skape en “Burning platform”. Fortell folk at det brenner under føttene deres, da løper de enda fortere for å endre seg. Denne metaforen er ikke Trond Bentestuen fan av.
– Jeg syns det er undervurdert å skape endring via begeistring, ikke frykt.
Min bakgrunn fra markeds- og kommunikasjonsbransjen gjør at jeg har en fordel ved å ha sterk bevissthet på å bygge sterke merkevarer og snakke med folk. Dette er ikke mekaniske øvelser og du må sette deg selv inn i historien for at det skal være troverdig.
Skape motivasjon og mestringsfølelse i et fallende marked
Kontrasten i byggevarebransjen fra Covid til i dag, er slående. I desember 2023 ble Maxbo nødt til å permittere 100 ansatte spredt over sine 65 varehus.
– Gjennom disse store endringene som følge av en krise eller defensiv endring, blir jeg som leder veldig «people oriented.» Samtidig må jeg ikke vike unna å ta de riktige grepene. Å øke graden av transparens i organisasjonen, spesielt mot de som er rammet av endringene, er svært viktig. Dette er utfordrende, og organisasjoner har ofte veldig forskjellig kultur for åpenhet.
Trond har vært gjennom tøffe tider før. Han opplever håndtering av nedbemanning som en veldig personlig øvelse, hvor han utfordres til det ytterste ved å forklare folk hvorfor de mister jobben for å redde andre arbeidsplasser. Likevel vil han minne ledere på at folk flest forstår den logiske forklaringen på endringen.
– Når man sitter i et dårlig marked måned etter måned og ser pilen stadig gå nedover, er jeg opptatt av å finne situasjoner i hverdagen som gir motivasjon og mestringsfølelse.
Det gjelder å kommunisere de mulighetene som er i markedet, bryte det ned og skape mindre arenaer for å oppnå mestring. De lokale selgerne har ikke et like sterkt forhold til totalomsetningen til Maxbo, som de har til kundene som kommer inn i deres butikk. Da bryter vi det ned i antall planker, malingsspann og gressklippere de klarer å selge hver dag. Om hele organisasjonen i krisetider går på jobb uten å føle mestring, bryter man ned selvtilliten til hele organisasjonen. Jeg pleier å si at når det blåser som verst er også mulighetene størst og opptatt av å beskrive de mulighetene dette gir for fremtiden.
Nær dialog med alle ledernivåene i organisasjonen
Tider med store endringer, enten positive eller negative, skaper risiko for å miste folk du ikke vil miste. For Trond er det kun en oppskrift på å unngå dette.
– Du må ha nær dialog med alle ledernivåene i organisasjonen og talent reviews med bevissthet på hvem som er nøkkelpersoner og umistelige. Med denne bevisstheten har Maxbo enn så lenge unngått å miste noen de ikke kan miste.
For Maxbo sin fremtid er han overbevist om at med de endringene de gjør nå, blir de godt rustet til å komme ut av dette på andre siden for å skyte fart i et marked i stor ubalanse. Det bygges altfor få boliger i forhold til befolkningsvekst, og dette hullet må tettes på et tidspunkt. Denne muligheten tror han oppleves som motiverende for ledere og ansatte i Maxbo. De står sammen nå mens det virkelig stormer rundt dem, og er med på den reisen som ligger der fremme.
Trond Bentestuen oppfordrer flere til å lede med de samme prinsipper han har satt for seg selv.
– Jeg vil at alle jeg jobber med skal være stolte av å ha meg som leder.
Dette handler ikke om populisme, men at de ansatte ser at jeg er en leder som har mot til å ta de riktige beslutningene, mot til å se hva kundene våre er opptatt av og har engasjement til å få endringen gjennomført. Derfor skal det også kjennes på kroppen når jeg må la ansatte gå.
Nye krav til kompetanse hos ledere og styret
Erfaring går aldri av moten, men om man bare ser bakover klarer man ikke se fremover. Styresammensetning, ledere og mellomledere må ha en virkelighetsforståelse og endringsvillighet, ellers vil det bremse utviklingen av selskapet.
– Grunnleggende forståelse for hva som skjer rundt oss nå er avgjørende og jeg merker det godt i min ledergjerning. Toppledelsen og styret må ha en nysgjerrighet for hva som skjer geopolitisk, men også ha kompetansen teknologisk. Teknologi er på to akser – muligheter og konsekvenser av teknologiutviklingen. Begge deler er viktig, og du må ha ledere som forstår dette.
Det er en kontinuerlig dialog mellom Carl Otto Løvenskiold, eier av Løvenskiold Handel, og Trond Bentestuen om hvilke endringskrefter som er i spill og retningen de styrer mot. Styret involveres jevnlig og det handler om å visualisere en fremtidsvisjon de skal jobbe for. Dette er diskusjoner som peker fremover og har en betydelig grad av usikkerhet i seg, derfor inneholder den også variabilitet elementet i kostnadsstrukturen i bedriften, for å øke evnen til å snu seg raskt.
– Jeg opplever at kompetanse på teknologiutvikling er veldig viktig. IT blir din nye avdeling for forretningsutvikling. Maxbo skal opp et betydelig nivå på hvordan vi utnytter teknologi. Det vil være avgjørende i byggevarebransjen å ta i bruk ny teknologi som øker produktiviteten. Hele dette bildet stiller høyere krav til kompetanse fra meg, og alle mine ledere, fordi endringsdriverne blir mere kraftfulle, og vil styre konkurransebildet i sterkere grad enn i tidligere tider.
Det er enkelte andre ting som ikke endrer seg. Her nevner han viktigheten i den gode kundeopplevelsen, innkjøpsforhandlingene og logistikkløsningene. Dette må også perfeksjoneres.
Executive search vil spille en større rolle i forretningsutvikling
– I mitt lederteam merker vi at vi må omstille hodene våre hele tiden, være mulighetsorientert. Når noen slutter, skal vi ansette en ny i den stillingen eller revurdere. Her vil executive search bransjen spille en enda viktigere rolle ved å komme inn og stille kritiske spørsmål til virksomheten om du skal ansette denne personen eller ta en vurdering av hele forretningsområdet.
